jueves, 28 de febrero de 2008

Saica y Giraud: ¿Una o dos empresas?

El jueves pasado volvimos a tener una de esas charlas tan gratificantes. En este caso, Julio Oslé, Director General de Operaciones de Giraud (Arriba) y Gonzalo Aguerri, Director de Logística de Saica (Abajo) unieron agendas para coincidir en el Zaragoza Logistics Center dentro del programa de seminarios semanales del Máster de Logística. Dos excelentes representantes de empresas punteras en su sector y que trabajan no juntas sino como una sola.

Giraud es un operador logístico con visión de transporte. Si hablamos de cifras asustan, 420 Millones de Euros de facturación, una plantilla de más de 2000 personas, 2400 cabezas tractoras y más de 3000 remolques repartidos en todo el mundo. En Europa del Sur se concentra la cuarta parte de toda su actividad. Es la primera empresa española en cuanto a flota propia y posee en Zaragoza el centro más importante de toda Europa. Uno de los sectores que más facturación y movimientos le requiere el de papel y embalaje, ahí encontramos la razón de tener dos ponentes en el día de hoy.




Gonzalo Aguerri nos habla ahora de Saica. Líder en España en fabricación y venta de papel para cartón ondulado, Saica cuenta con cinco centros de producción para fabricar 2.000.000 de Toneladas cada año. 1200 personas forman un equipo que se une diariamente al personal del Giraud, cuyos camiones recorren anualmente la distancia entre la Tierra y la Luna más de 300 veces.



Giraud se encarga por tanto de toda la gestión logística del tranporte de Saica. Una tarea dificultosa en este caso por la naturaleza del producto a transportar. Una bala de papel puede llegar a pesar hasta 3 Tn y las manipulaciones que se le deben hacer son mínimas. El producto no lleva embalaje. Unas cuantas vueltas más de papel son suficientes para que pueda ser movido por las pinzas de las carretillas. La gestión de ubicaciones en el almacén para su posterior expedición por los muelles debe ser lo más exacta posible, sólo se admiten hasta 3 manipulaciones sin que exista deterioro del papel.


Más de 4000 vehículos diarios siguen su ruta en todo el grupo Saica para llegar a sus clientes. La cadena de suministro alcanza en estas dos empresas su máxima expresión con una filosofía winwin muy depurada.

Un ejemplo claro de que proveedores y clientes pueden trabajar conjuntamente para ganar. La charla termina, salimos del aula y cada cual que saque sus conclusiones. La mía, entré pensando en dos empresas diferentes y salí viendo un objetivo común.



Rubén Díez Aguilar

viernes, 22 de febrero de 2008

Cambios

Estoy ampliando un poco el blog, nuevas secciones, nueva cara, espero que os guste. Pronto vereis el resultado final.

Un saludo

- Rubén Díez Aguilar -

Me gusta la consultoría

Buscando información sobre consultorías me tropiezo con un blog muy interesante. Para no distorsinar la información copio literalmente el post y os dejo la dirección por si queréis leer algo más. http://www.vidadeunconsultor.com/

"Me gusta la consultoría"
Sí. Me gusta la consultoría. ¿Y a qué viene esto ahora? Pues a que durante una época llegué a pensar que no, que no me gustaba. Tras varios años en ese mundo, decidí salirme. Pensé que la culpa era de la consultoría, pero en realidad, después de reflexionarlo, creo que la culpa era de otros elementos accesorios que habían hecho que me alejase de lo que verdaderamente es la consultoría, por mucho que me llamase “consultor” y trabajase para una “empresa de consultoría”.

Para mí, el proceso esencial de consultoría (y el que me gusta) tiene mucho que ver con el papel de un médico de cabecera. Igual que un paciente llega y expone su problema, así lo hacen también las empresas. Te cuentan que no se encuentran bien, te explican cuáles son sus síntomas. Con un proceso de análisis, unido a tu conocimiento y tu experiencia, tienes que indagar en las causas y ofrecer un diagnóstico. Y después del diagnóstico, tienes que recomendar un tratamiento para que mejore.


Este proceso sencillo de exposición del problema, análisis, diagnóstico y recomendación es excitante, divertido, apasionante. Pero la rutina cliente-consultor en muchos casos está pervertida, y se aleja de este proceso esencial hasta, en muchas ocasiones, no parecerse ni remotamente a él.

En primer lugar, muchos clientes llegan a la consulta buscando directamente una receta. No están interesados en el análisis y en el diagnóstico. En realidad no quieren tu ayuda, sólo quieren una “solución rápida”. Y muchas empresas de consultoría acceden a dársela. Pero al no haberse desarrollado las fases iniciales del proceso, lo habitual es que la solución no sea adecuada, porque no resuelve los problemas reales de la organización. Son los clientes que llegan diciéndote que “necesitan un ERP” o “un sistema de retribución variable para sus directivos”, o cualquier otra cosa. Se quieren automedicar, sólo necesitan que alguien les proporcione la medicina.

Por otro lado, muchas empresas de consultoría no quieren ser médicos de cabecera. Ni siquiera quieren ser médicos especialistas. Simplemente quieren ser ejecutores; no quieren analizar, ni dar diagnósticos, sino ejecutar “a ojos cerrados” una solución que tienen perfectamente diseñada e industrializada. Es ahí donde está el dinero y la rentabilidad; en la implantación repetitiva. El análisis y el diagnóstico es complejo y poco rentable. Poco les importa si esa “solución predefinida” es la que necesita el cliente. No se atienden clientes “para ver en qué se les puede ayudar”, sino que se buscan clientes que tengan el problema que yo sé resolver (o crean tenerlo, o yo consiga convencerles de que lo tienen… que a los efectos cerrar una venta es igual), para hacerlo de forma industrial.

Y entre clientes que se autodiagnostican (la mayor parte de las veces, mal) y empresas de consultoría que no tienen interés en diagnosticar… el proceso de consultoría se desvirtúa, se devalúa, pierde su esencia. Dejamos de ser médicos de cabecera para transformarnos en empresas farmacéuticas con un producto que colocar, en especialistas del tratamiento que atienden a pacientes diagnosticados por otros, autodiagnosticados o, simplemente, sin diagnosticar.

Es en ese mundo en el que yo no me encontraba cómodo. Porque a mí la rentabilidad no es tan importante; por supuesto que quiero ganar dinero, como todos, pero no a base de un proceso viciado en el que tienes la sensación de que no estás ayudando a tu cliente, en el que le estás dando unas muy rentables aspirinas que no van a solucionar su problema. De hecho, más allá del dinero, tampoco me apetece ser un especialista ejecutor los tratamientos: yo te analizo, te diagnostico y te doy mi mejor recomendación. Será totalmente independiente (porque no tengo mayor interés en que la aceptes como propia o no, ni tampoco en ejecutarla después), y si te convence podrás encargársela a quien quieras (quizás yo pueda hacerlo en algún caso, o pueda recomendarte a algún conocido que te ayude, pero siempre serás libre de elegir).

¿Cuál es el problema? Que este tipo de consultoría es, como ya he dicho antes, compleja y poco rentable. Es consultoría artesana. Cada proyecto es diferente, hay que invertir muchas horas en analizar y comprender una realidad compleja. Y no hay muchos clientes que la quieran: la mayoría prefieren pagar por una solución rápida que “perder el tiempo” con un buen análisis.
Que el mundo de la consultoría haya evolucionado como lo ha hecho es un síntoma de que el dinero está en otro sitio. Pero qué le vamos a hacer, es la consultoría que me gusta. Quizás haya que buscar en la larga cola para encontrar clientes que necesiten y aprecien ese valor añadido, y quizás nunca me haga rico con ellos. Pero seguro que es un viaje divertido.


Link del artículo fuente:




- Rubén Díez Aguilar -


miércoles, 13 de febrero de 2008

Hoy visitamos... Aragofar



Esta mañana he tenido el placer de visitar las instalaciones de Aragofar, empresa de capital aragonés y con sede en la Cuidad del Transporte. Su Core Bussiness es la distribución de productos farmacéuticos a aproximandamente el 70% de las farmacias de Aragón. Cuenta con casi 120 empleados y un almacén que vale la pena visitar. El año pasado Aragofar superó los 200 Millones de Euros de facturación, todo un logro en 30 años de existencia.

Daniel Martín, amigo, compañero del Máster de Logística y actual trabajador en Aragofar nos hace de guía de honor por la empresa. Daniel nos explica ilusionado el proyecto de mejora que quiere desarrollar en el próximo año. Nuevos robots y nuevas líneas que tienden a la competa automatización de todos los procesos existentes.

Actualmente se gestionan más de 27000 referencias distintas y 30000 líneas de pedido diariamente. El volumen manejado se complica al observar la naturaleza del producto almacenado. Los medicamentos tienen diferencias sustanciales en peso, volumen, fragilidad, temperatura de conservación, precio, rotación, etc... lo que obliga dar soluciones personalizadas para cada grupo.

Es interesante ver cómo confluyen flujos de picking manual y automático en una cubeta de plástico guiada por una cinta tranportadora, controlando los pedidos individualmente mediante códigos de barras. Todas estas cubetas son verificadas tanto en la cantidad del pedido recolectado como en el volumen que ocupa, distribuyendo la carga en cuantas cajas sea necesario. Posteriormente se conducirán a las rampas de expedición correspondientes a cada una de las farmacias. Catorce rutas de transporte cubren toda la demanda en la geografía aragonesa.

Los planes de futuro de Aragofar está claro que pasa por la contínua automatización de sus instalaciones. Nos despedimos con la sensación de haber visitado una gran empresa con las ideas muy claras de lo que hacen y lo que quieren hacer.



- Rubén Díez Aguilar -

martes, 12 de febrero de 2008

Charla con... David Alcalá



El jueves 8 de febrero de 2008 recibimos la visita de David Alcalá, Director de producción y logística de Muebles Grabal. Situada en la localidad de Cuarte de Huerva y con 40 años de experiencia en el sector cuenta con una plantilla de 200 empleados y una cartera de clientes que superan los 2000. La facturación rondó el año pasado los 20 Millones de Euros.


Sus principales clientes se localizan en el territorio nacional, Portugal, Andorra, Francia y actualmente están desarrollando un proyecto piloto de venta en Rusia. En este último país se exporta únicamente mueble de alta gama y esta teniendo una gran aceptación.


La presentación de David se titulaba "Evolución del sistema de expediciones en una industria de fabricación de mueble modular" aunque se podía haber llamado cómo hacer logística cuando todo lo demás falla. Este título es mío pero representa a una empresa que ha tenido que ingeniarselas para crecer sin sitio (Actualmente está en medio de una población) y con numerosas restricciones como horarios de carga y descarga limitados para no molestar a los vecinos, un lay out completamente desorganizado, etc... Hoy en día el sector del mueble soporta unos coste de tranporte muy elevados y un nivel máximo de exigencia del cliente.


Uno de los problemas más importantes de este tipo de empresa es el alto volumen de reclamaciones. La logística inversa cobra especial importancia cuando tienes un 15% de producto rechazado. En Grabal habían establecido un serie de indicadores para medir los rechazo y curiosamente más del 90% no se debían a causas imputables a la empresa sino que están directamente relacionadas con el cliente. El problema se convierte en algo más difícil de tratar.


Los problemas de espacio han sido constantes. La fábrica está repartida en diferentes naves con calles intermedias de paso para los vecinos del pueblo. Un ejemplo claro nos cuenta es el almacén de materia prima. Las carretillas tienen que cruzar diariemente las calle paralizando el tráfico para llevar tableros de madera a la línea de producción. Esto también ocurre con otras secciones. la falta de espacio repercute directamente en el modo de aprovisionamiento. Por poner un ejemplo, los somieres se programan diariamente y se suministra mediante técnicas JIT. Para los accesorios metálicos de los muebles se utiliza el Cross docking.


Curiosamente Muebles Grabal no posee un ERP para su gestión sino que utiliza la aplicación AS/400. Después de una larga conversación no logramos entender porqué no se planteaban la compra de un software más específico.


Una de las ideas que ha obtenido mejores resultado ha sido el cambio del sistema de preparación de pedidos y la carga de camiones. Anteriormente el repartidor relaizaba él mismo el picking de productos dentro del almacén y lo cargaba al camión en orden inverso a la salida. Eso generaba muchos problemas de movimientos innecesarios y enormes pérdidas de tiempo. Además requería de un puesto muy especializado que además de cargar la mercancía debía conocer sus características y su situación dentro del almacén.


Actualmente se realiza un sistema de precarga consistente en 5 zonas de pregarga correpondientes a los 5 camiones que salen diariamente de la fábrica a diferentes clientes. Los operarios de almacén realizan el picking por el almacén y sitúan cada bulto en su zona correspondiente de precarga. El repartidor únicamente se dedica a cargar el camión. Los beneficios han sido una clara reducción del espacio, de 2600 m2 a 1400 m2, una reducción de tiempo, plantilla y plazo de entrega.


Muebles Grabal se está planteando el traslado a otras instalaciones más grandes y más modernas ya que con la situación actual no pueden hacer frente a un incremento de modelos nuevos en catálogo y cada pequeña modificación en el proceso supone una alta inversión. Pese a eso son referentes a nivel nacional en el mercado del mueble. ¡Buena suerte y a trabajar!



- Rubén Díez Aguilar -

domingo, 3 de febrero de 2008

Hoy visitamos... Walter Martínez

Semana de visitas. Después de introducirnos en la logística de MANN+HUMMEL Ibérica ahora vamos a visitar Walter Martínez. Empresa especialista en suministro global a mayoristas de tornillería, simple en su funcionamiento, sorprendente en su logística.

El concepto de negocio es fácil, entran tornillos, salen tornillos. No tiene ninguna actividad productiva. Desde China se suminitran todo tipo de elementos de tornillería, los almacenan y los venden a mayoristas en España. Su máximo objetivo, el servicio al cliente. Donde cualquier otro proveedor tarde entre una y dos semanas en servir un pedido Walter Martínez se compromete a entregarlo al día siguiente. "El producto que quiera y en la cantidad que quiera", palabras de Walter.

Esto sólo es posible con un alto nivel de stock y una excelente gestión del mismo. Una vez dentro de las instalaciones sorprende la simplicidad del negocio hasta llegar al interior del almacén. Una puerta corredera nos muestra poco a poco y sin fin una estructura de almacén automático que se pierde a lo alto y a lo largo en la vista. 17 alturas en 20 metros de almacenamiento compacto. 8 estanterías repartidas en 4 pasillos con sus correspondientes traselevadores que son capaces de almacenar casi 9000 palets. Simplemente impresionante.
Más nos sorprende aún cuando Walter nos confiesa que pronto instalarán otro pasillo y otro transelevador.
Una visita que vale la pena. Os dejo unas fotos para que os hagais una idea de las dimensiones.





- Rubén Díez Aguilar -








Hoy visitamos... MANN+HUMMEL Ibérica


Hoy, jueves 7 de febrero de 2008 hemos tenido el placer de visitar las instalaciones de MANN+HUMMEL Ibérica en la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA). El guía de esta visita tan especial ha sido Guillermo García, Director de Producción UBS y Director de Logística de la empresa líder en fabicación de productos en el campo de la filtración y de componentes técnicos de plástico para la automoción y toda clase de motores.

Además, Guillermo ha sido durante una semana nuestro profesor dentro del módulo de almacenamiento que comprede el Máster de Logística del ZLC.

El poder de esta empresa a nivel mudial en incuestionable, MANN+HUMMEL Ibérica tiene más cuota de mercado que las otras 61 competidoras del sector juntas. Es proveedora oficial de las principales marcas de automóviles del mundo y está presente con 41 plantas repartidas en los cinco continentes, tiene actualmente una plantilla de 10000 personas y sus ventas del 2006 rozaron los 1600 millones de Euros. Unos números que asustan.

La planta de Zaragoza, la que hoy visitamos, posse un aspecto totalmente renovado debido a que en 2005 se decidió cerrar la antigua factoría de la Avenida Cataluña, absorbida por la ciudad y trasladarla a otra ubicación, esta vez en PLAZA. El cambio de instalaciones supuso un importante reto para la compañía ya que la demanda de producto era constante y los clientes no estaban dispuestos a dejar de recibir material por unos cuantos días. Se lanzó una oferta de traslado a empresas profesionales de reconocido prestigio en Europa y ninguna quiso aceptar el reto.

La apuesta de la directiva fue realizar el cambio de instalaciones manteniendo las dos plantas operativas a la vez para servir todos los pedidos. La operación fue un éxito rotundo que le valió el Premio Pilot a la Excelencia Logística 2007.

El cambio de almacén fue especialmente complejo. Logísticamente hablando no es posible mantener un almacén de picking en dos sitios a la vez con una referencias en un sitio y otras en otro. Para entregar pedidos de manera eficiente debían mover todo el volumen de una sola vez y empezar a trabajar. Así que se eligió el único puente que guardaba la empresa en el año y en cuatro días se movieron más de 5000 palets del almacén viejo al otro. 150 viajes de camión completos, destrozar una cuántas carretillas y mucho empeño fueron necesarios.

Por cierto, otro día completaré el post con una foto de grupo en la fábrica, espero que me la envíen pronto.

Ahora seguimos de visita en Walter Martínez. Os espero.


- Rubén Díez Aguilar -
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...